當(dāng)前國內(nèi)酒業(yè)有兩大“熱”，一是一線白酒漲價(jià)漲得火熱，二是區(qū)域市場(chǎng)終端搶奪戰(zhàn)打得火熱。白酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入后調(diào)整期，行業(yè)銷售開始逐漸回暖，但競(jìng)爭(zhēng)的廝殺卻變得格外慘烈，市級(jí)、縣級(jí)市場(chǎng)表現(xiàn)得尤為突出。

劉強(qiáng)是一位在華東經(jīng)營白酒多年的縣級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商，憑借多年積累的關(guān)系和客戶資源，取得了不錯(cuò)的發(fā)展。然而，最近他代理了名酒企的一款新產(chǎn)品，原本輕車熟路的市場(chǎng)，而今操作起來卻顯得步履維艱。來自其他外來酒企的壓力、本地同行的競(jìng)爭(zhēng)，使得整個(gè)市場(chǎng)推進(jìn)緩慢。盡管每天業(yè)務(wù)員都奔波于各類終端渠道之間，但終端店冷淡的反應(yīng)，讓他們感到非常困惑。

這并不是個(gè)例，同樣是有著豐富白酒代理經(jīng)驗(yàn)的華南縣級(jí)經(jīng)銷商梁躍，也遇到了相同的問題，終端店維系難度大。兩位經(jīng)銷商朋友不約而同地致電交流，這不禁引起了筆者的深刻反思，當(dāng)前區(qū)域市場(chǎng)渠道終端的態(tài)度到底怎么樣？面對(duì)終端店對(duì)產(chǎn)品無感，筆者結(jié)合在云南市場(chǎng)的實(shí)地走訪和當(dāng)?shù)卮砭破蟮慕?jīng)驗(yàn)，對(duì)現(xiàn)象問題、方法進(jìn)行了深度解析。

終端現(xiàn)象：

進(jìn)店鋪貨，店老板無感或反感

劉強(qiáng)和梁躍在當(dāng)?shù)囟加斜容^深厚的人脈資源關(guān)系，按常理說終端鋪貨和維系應(yīng)該是輕而易舉的事。但事實(shí)并非如此，據(jù)劉強(qiáng)所說的，他代理的新產(chǎn)品，零售價(jià)是16元，出身一線酒企，大品牌，質(zhì)量有保障。從當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣上來說，這款新產(chǎn)品的綜合口感也不錯(cuò)。以前他安排人分組去終端鋪貨，一組人每天都能鋪30～40家，但現(xiàn)在每天只能鋪10家不到。放產(chǎn)品到終端店，賣了錢歸終端，賣完想再進(jìn)貨，再按照供貨價(jià)收錢。這樣的政策終端店老板都不愿意鋪貨，有的甚至是直接拒絕。

梁躍雖然沒有代理新產(chǎn)品，但他的業(yè)務(wù)員的反饋，讓他十分困惑。以前去終端，店老板看到業(yè)務(wù)員來了，都是面帶微笑；現(xiàn)在業(yè)務(wù)員去終端，店老板都是忙著自己的事情，任憑你去維系產(chǎn)品陳列。

對(duì)于業(yè)務(wù)員的詢問，店老板也是有一句沒一句的回答，客情關(guān)系做得好的終端稍微好點(diǎn)，但總體表現(xiàn)偏向于無感或反感。兩個(gè)不同的區(qū)域，現(xiàn)象卻是如此一致，包括云南市場(chǎng)也是一樣。

問題原因：

產(chǎn)品過多，動(dòng)銷太慢浪費(fèi)排面

為什么酒業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種情況，行業(yè)銷量不是正在復(fù)蘇嗎？在搶錢的時(shí)代，終端店老板不應(yīng)該表現(xiàn)得更加積極主動(dòng)嗎？這是我們臆想的正規(guī)邏輯，并不是市場(chǎng)的真實(shí)情況。

自從白酒回歸大眾理性消費(fèi)，區(qū)域市場(chǎng)的酒類產(chǎn)品只增不減，外來大品牌、本地老品牌，全部往區(qū)域市場(chǎng)擠壓。

而區(qū)域市場(chǎng)的空間有限，各類渠道新增終端少，基本都是保持了原有的終端總量。產(chǎn)品卻越來越多，同一個(gè)價(jià)位段的產(chǎn)品能找到很多不同酒企的產(chǎn)品。比如在昆明市場(chǎng)，10～20元的階位段，外來的品牌有牛欄山二鍋頭、紅星二鍋頭、小郎酒、江小白、貴州青酒，本地的品牌有品斛春、雄蜂、南中、昆明青酒、銅鍋酒，加起來超過10款同類產(chǎn)品。

除此之外，有的終端還有一些其他產(chǎn)品，各家都有業(yè)務(wù)員跑終端，政策不同，必然加大了終端店老板的選擇難度。

對(duì)于很多白酒經(jīng)銷商來說，產(chǎn)品鋪貨工作能做得很快，但是鋪貨結(jié)束之后市場(chǎng)動(dòng)銷很慢。這是逐利的終端店老板所不能忍受的，他們完全不想看到產(chǎn)品在貨架上毫無反應(yīng)。一旦“不動(dòng)銷”，就意味著這款產(chǎn)品給終端店留下了不良的印象，不僅影響多年來積累的客情關(guān)系，而且以后經(jīng)銷商想再鋪其他產(chǎn)品也很難。因?yàn)樵诮K端店老板看來，產(chǎn)品不動(dòng)銷，就是在浪費(fèi)他們的排面，占用他們掙錢的寶貴時(shí)間。

成功經(jīng)驗(yàn)：

封閉拉動(dòng)，點(diǎn)面結(jié)合推進(jìn)市場(chǎng)教育

如何解決終端無感，配合度低的問題？回到問題的本質(zhì)，還是產(chǎn)品鋪在終端沒有給店家?guī)眍A(yù)期的利潤(rùn)，讓他們失望。我們也從未看到過一款產(chǎn)品銷量火爆，有不配合、不積極主動(dòng)的終端店。

因此，與其花精力在討好終端店老板，不如花時(shí)間去思考和執(zhí)行產(chǎn)品動(dòng)銷解決方案。很多白酒經(jīng)銷商一味地追求鋪貨率，但現(xiàn)在大眾消費(fèi)理性，產(chǎn)品擺在終端不一定能動(dòng)銷，這個(gè)時(shí)候做市場(chǎng)最先需要解決的是動(dòng)銷率，而非鋪貨率和覆蓋率。

因?yàn)橹灰獎(jiǎng)愉N問題得到有效解決，終端的積極性被調(diào)動(dòng)起來，產(chǎn)生了正面影響，大量終端就順其自然地進(jìn)入了。云南品斛堂酒業(yè)就是憑借獨(dú)特的云酒方案，給代理商最大的支持和保障，實(shí)現(xiàn)了對(duì)終端的有效拉動(dòng)，繼而輕而易舉地覆蓋整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。

就拿昆明市場(chǎng)舉例，作為省會(huì)城市，對(duì)全省的輻射作用不言而喻，歷來都是酒企必爭(zhēng)的戰(zhàn)略高地市場(chǎng)。品斛堂酒業(yè)作為云南規(guī)模第一、實(shí)力第一、品質(zhì)第一的代表品牌，拿下昆明市場(chǎng)也是勢(shì)在必得。

但品斛堂并沒有采用常規(guī)手段，相反給代理商提出的是高聚焦、小范圍、促銷量的全封閉式拉動(dòng)策略。進(jìn)入初期，品斛堂沒有追求大范圍鋪貨，首先選定了具有昆明幾個(gè)區(qū)的主要核心餐飲街，選擇了幾個(gè)核心店；其次，給每個(gè)店配上專門的品促人員，把終端生動(dòng)化氛圍做到極致；再次，通過與消費(fèi)者有效互動(dòng)形式，有效引導(dǎo)品鑒，通過獎(jiǎng)勵(lì)刺激客戶購買；最后，在核心店開始動(dòng)銷起量后，業(yè)務(wù)員全線開通，開始全線鋪貨，覆蓋周邊所有餐飲終端，再延伸到周邊的流通便利渠道。

通過這種定點(diǎn)、定人、定時(shí)、定活動(dòng)，全程封閉式市場(chǎng)教育，品斛堂快速在昆明站穩(wěn)市場(chǎng)，并成功延伸到整個(gè)市區(qū)，包括下轄的縣，也順勢(shì)培養(yǎng)了大眾消費(fèi)群體。品斛堂循序漸進(jìn)、有節(jié)奏、有計(jì)劃、有配合的云酒方案，既帶動(dòng)了銷售，也解決了終端店老板的顧慮，值得行業(yè)學(xué)習(xí)。

終端店除了通過產(chǎn)品掙錢，自然動(dòng)銷是他們關(guān)心的要點(diǎn)。而代理商需要做的就是根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)“點(diǎn)”與“面”動(dòng)態(tài)的策略組合，采用樹立榜樣的全封閉式市場(chǎng)教育策略，解決動(dòng)銷，繼而強(qiáng)化廣宣生動(dòng)化等實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)銷售增量。如此終端店的熱情就被帶動(dòng)起來，從而形成終端店自發(fā)積極推薦。